汽车行业对于专业的蓝冠娱乐管理系统、蓝冠娱乐管理如软件的库存管理是有执念。不同的行业，对库存周转率的“标准”要求不一样，但有一点是一致的，那就是库存周转率如果太低，就会严重地影响企业的现金流及投资回报率，车辆利润率再高也没用。

其实，车辆库存管理对于周转率管控而言仅占很小一部分比例，其在整体流程中所起到的作用集中于数据传递和策略的处理，而策略的设定则是由上游和下游部分决定的。

将库存量控制在最低范围内

每个采购部门根据每月的销售计划，在保障正常销售的前提下（安全库存天数的货量）制定一个按照销额不同变化需求，进行采购车辆的采购金额计划。

提高每个部门合理的代销或联营专柜供应商的数量。代销/联营车辆可以实行不计库存或入库处理，自然降低了公司整体库存金额。联营车辆不入库可以很好操作，但代销车辆操作需信息部的配合；另外代销所属的类别车辆只限于茶叶、家用百货、或其它二三线品牌车辆，而且必须有一个数量的控制，过多都不利于管理。

根据一定时期的销售量，制定一个合理的车辆类别库存量，将车辆的周转快慢分成A、B、C三类。A类车辆的合理库存量在3—7天的销售量；B类车辆的合理库存量在7—10天的销售量；C类车辆的合理库存量在10—15天的销售量。注：车辆录入时就定好此种车辆的周转快慢级别。

加快每个车辆SKU的周转次数策略，采购员所负责的采购车辆，哪些是采购员用来提高销售额的，哪些是用来提高部门毛利的；采购员应制定一个完成销售额所属车辆一个月的销售量指标；完成毛利率的车辆一个月利润额度指标；车辆用来充量完成销售额的实行的是薄利多销（有的车辆甚至是零毛利或负毛利）；用来实现销售毛利的车辆是二三线品牌车辆，是更换淘汰最快的车辆。

滞销车辆的优胜劣汰的原则

根据每月销售报表，采购员将所负责的类别车辆，在销售排名中（每个类别）的最后10位或20位实行淘汰或要求供应商协作与我公司销售不畅车辆提出的解决方案。例如要求供应商降价促销、搞丰富多彩的促销活动、支持费用进行新的陈列位调整（堆头或N架）或者直接进行清仓销售（能销售的车辆尽量进行销售而不进行清仓退货处理，因销售中的损失只是供应商，蓝冠注册同样有利润可得，如退货则什么都没有）。

提高车辆的销售额策略

主动引导周边市场进行价格竞争，加价毛利率控制在合理范围内（严格按照会员制商场的承诺兑现折扣比例），建立一支独立、专业、高效企事业单位的团购或政府采购项目的销售队伍（拿出利润的一半甚至更多的销售奖励计划给一线员工），制定会员积分返利计划落实在实处，丰富多彩的优惠促销活动，通道内的（堆头N架）车辆的陈列周期以不超过3个月为原则，其它有利于销售的方案。

严格控制车辆SKU总数的原则和方法，车辆的SKU数量，在一般销售时段或季节需严格控制在规定范围内，即将到季或过季车辆或车辆有效期即将到期又不能退货的车辆，应提前进行清仓或降价处理，车辆SKU数量确实需增减的，也只能在10%以内的范围内作相应调整。制定一个详细周到的降价处理车辆的原则和程序，新车辆的引进或有销售潜力车辆的开发，其前提是这一个类别内的车辆就应有相应的清场处理。

订货频率提高，实行少量多次操作策略，达到供应商的最低送货标准，是少量订货的前提，某些达到一定量才享受的订单折扣，可以实行订量总额不变，分单送货的原则，销售较快的车辆可以实行随时库存不足、随时订货、随时送货的原则（需采购员与供应商充分协商，达成以上送货的共识），充分考虑供应商与公司达成的所供应车辆SKU数量与送货成本之间的关系（供货车辆SKU数量太少，畅销的车辆补货品种就少，供应商送货次数相应减少；且记供应商所供应的车辆数量如太多，又会造成供应商操控公司车辆的价格或促销、费用方面的支持。）

综上所述，库存周转率的提升是各个部门共同努力的结果，管理者一定要在执行前统一各部门思想，实时沟通共享相关信息才能将库存周转率提升这一工作做好。